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如何經營團隊

時間:2020-04-23 18:28:47  來源:本站  作者:

 

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  如何經營團隊_自我管理與提升_求職/職場_實用文檔。學習導航 通過學習本課程,你將能夠: ● 了解成功團隊的七要素; ● 明白經營團隊的曆程; ● 熟識領導風格的分類與應用; ● 掌握經營團隊的五種能力。 如何經營團隊 一、經營團隊的七項要素 想要成

  學習導航 通過學習本課程,你將能夠: ● 了解成功團隊的七要素; ● 明白經營團隊的曆程; ● 熟識領導風格的分類與應用; ● 掌握經營團隊的五種能力。 如何經營團隊 一、經營團隊的七項要素 想要成功經營團隊,需要注意以下要素: 1.戰略(Strategy) 一般來說,戰略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。 戰略無所謂對與錯,隻看有效與否。 2.係統(System) 係統是由相互作用、相互聯係的若幹組成部分結合而成的整體。 係統具有各組成部分孤立狀態時所不具有的整體功能,總是同一定的環境發生聯係。 3.結構(Structure) 組織的結構會影響組織中人的行為,人的行為又會影響組織的表現、績效,因此要對組 織結構加以嚴格控製、詳細分工;同時,組織的結構應因人設計,而不是隨著任務改變。 4.職員(Staff) 組織是按人來設計的,因此一定要找到合適的人才擔當相關職務。 5.核心能力(Skill) 組織生存最重要的是依賴關鍵技術、核心技能。 6.風格(Style) 風格是指經營、領導組織的風格、品位。 7.分享價值觀念(Shared value) 與幹部、員工分享價值觀和信念。 一個團隊內部的這七個要素是否有效,要通過狀況、形勢經常進行分析。最重要的是, 要慎重選擇領導整個團隊的高層管理者以及充當中堅力量的中層幹部。 二、經營團隊的曆程 建設一個成功的團隊,需要經曆四個階段: 1.形成期 在此階段,需要做的是將所需要的人才征召集中在一起,組成一個團隊,但暫時按兵不 動。 2.風暴期 在此階段,要注意營造一個開放性的氛圍,鼓勵團隊成員發表意見,集思廣益,使團隊開始 產生活力。 3.規範期 在團隊成員廣泛交流意見之後, 經營者要找出普遍認同的一些原則, 建立團隊共識的基 礎,也就是對之前的開放進行收斂。 在規範期內,企業需要建立一些十分重要的平台。比如,信息如何共有、分享,如何共 同解決問題,如何共同完成重要目標,如何作出決定等。 4.表現期 在此階段,團隊成員意見空前一致。 如圖 1 所示,這是經營團隊的整個曆程。 圖1 經營團隊的曆程 在圖 1 中,團隊的形成期隻是將需要的人才彙集起來組隊,所以六個點是靜止不動的; 風暴期鼓勵踴躍發表意見,因此成員開始產生高度衝突;規範期經過整合開始亂中有序;表 現期則確定了方向,達成了整體一致。 如果跳過風暴期和規範期, 經營者也可以利用強製性命令直接使團隊從形成期到達表現 期,但最大問題就是團隊成員雖然表麵一致,卻不真正明白為何向這個方向前進。企業文化 不是恒常不變地進行傳承,隻有在內心深刻地認知一種價值觀,才能做出正確的行為。也就 是說, 隻有經曆風暴期的摩擦和規範期的高度磨合, 團隊成員才能在內心達成價值觀的一致 認同,形成卓越的團隊。 三、領導風格與團隊經營 1.領導風格的分類 領導風格 領導風格是由對工作的關心和對部屬的關心的多少決定的,具體包括四種: S1:對工作關心多,對部屬關心少。這種領導非常關心工作的過程、細節,可能對部 屬解決問題的能力不夠信任, 喜歡在領導工作的過程中加入自己的個性, 有為達到績效目標 而不擇手段、不顧及部屬感受的傾向。實際上,領導者不應過多強調個性,否則一旦形勢改 變,調整起來較為困難。 S2:對兩者關心都比較多。對工作足夠關心但不過分強調自己的個性,具有適當的彈 性;對部屬也有著足夠的關心。這種領導風格最適宜帶領出卓越的團隊。 S3:對部屬關心多,對工作關心少。這種領導者最大的優點就是懂得包容,擅長息事 寧人,與部屬有著良好交流;缺點是對工作有過於放縱的傾向,團隊也因此缺乏效率。 S4:對兩者關心都比較少。這種屬於無為而治式的領導風格,通常隻適用於進入平穩 期的企業。隻有當部屬業務相當熟練,完全可以獨當一麵時,領導者才可以采用這種方式。 部屬準備度 從任務的準備度(Ready)可以看出部屬成熟度的高低。 從個人角度講,準備度包括能力和意願兩個因素,分為四種準備度階段: R1:意願和能力都偏低; R2:意願高但能力偏低; R3:能力高但意願偏低; R4:意願和能力都偏高。 值得注意的是,部屬的準備度會隨著環境的改變而變化,不會恒久不變。 領導風格和部屬準備度 不同的部屬準備度,需要領導者采用不同的領導風格: R1、R2 階段的部屬準備度,適合用 S2 的領導風格; R3、R4 階段的部屬準備度,分別適合使用 S3、S4 的領導風格。 如果用 S2 的領導風格對應 R3、R4 的部屬準備階段,可能會存在過度領導的問題;如用 S3、S4 的領導風格對應 R1、R2 的部屬階段,又可能會領導不足。因此,領導者要根據部屬 準備的情況隨時調整領導風格。 2.領導風格的應用 領導風格應與團隊發展緊密結合起來。 根據團隊和成員的發展狀況,領導風格在應用上可以分為指揮型、督導型、參與型、授 權型,其與團隊發展的結合如圖 2 所示。 圖2 領導風格與團隊發展結合示意圖 指揮型 指揮型屬於軸心的領導,即上所說的 S1,領導者處於團隊的中心,驅動整個團隊的運 作,是團隊的關鍵。 適合時期。這種領導風格適合於團隊剛剛組建或部屬剛剛進入團隊時。 優點。指揮型領導單純就事論事,十分重視效率,處理事務非常果斷,可以讓部屬隨時 明白工作如何進行。 缺點。 一切都按領導者的方式運作, 部屬發表意見的空間十分少, 領導團隊的方式獨斷, 缺乏民主。 注意事項。第一,布置任務時縮短氛圍。一些繁瑣的工作布置給部屬時要縮短氛圍,分 為幾個階段布置, 因為一次性布置完會讓部屬在執行過程中無法記清所有應注意的工作細節。 第二,警惕領導過度。不一定凡事一定要按照領導的方法去做,這樣很容易領導過度,妨礙 團隊成員的成長,可以鼓勵有成熟建議的部屬按照自己的方法完成工作。 督導型 督導型即 S2,也稱教練型,此類風格的領導是鏈型領導,領導者一直會在部屬的身後 督促、推動,引導團隊發展方向。 適合時期。適用於團隊組成初期或者部屬剛剛進入團隊半年至一年時。 優點。 使部屬得到學習與成長, 提高自身能力, 不斷獲得充實感, 並將領導者當做良師。 缺點。第一,囉嗦。因為對工作和部屬都要十分關心,有時難免會給部屬以瑣碎囉嗦的 感覺,個別員工甚至懷疑自己的能力不被信任。第二,勞累。事事關心自然十分耗費精力, 甚至損害健康。 注意事項。第一,將督導當做過渡而非常態;第二,辛苦培養出的人才如果感到自己在 團隊中無用武之地,可能會為他人所用,所以要把握好督導的尺度。 參與型 參與型即 S3,屬於網形的領導,領導者可以隨時改變自己在團隊中的位置,不必一定 作為主導,而是對部屬進行分權,充分發揮部屬的作用。 適合時期。適用於團隊及部屬都較為成熟的時候,真正的卓越團隊也在此時開始形成。 優點。將領導者的權力與部屬分享,工作由團隊成員共同決定,充分施展部屬的能力。 缺點。用在不適當的時候,可能會因為不能主持團隊大局而顯得缺乏魄力。 注意事項。要巧妙地讓員工在關鍵時刻發揮自己的能力和作用。 【案例】 巧派部屬 某公司的銷售總監在臨近下班時接到一位重要客戶的來電, 說是因為有事出國, 要求晚上提前談定約好的銷售合同。 但不巧的是, 負責這份合同的小張正準備到醫院去照顧臨產的妻子。 於是這位 總監對小張說: “王老板剛剛來電約我們今晚去談合同的事, 因為他明早就要出國。 你把合同拿來和我說一下重點,我幫你去談,你去醫院看護太太。” 當小張敘述合同重點時,總監故意皺了皺眉頭,顯出不是很清楚的樣子,沒等 小張講幾句便做出完全了解的樣子, 拿起合同就要走。 小張見狀連忙攔住總監, 說: “這個案子我已經跟進很久,總監您不是很清楚情況,還是我去較好。” 幾番推讓後, 總監提出小張去和客戶談, 自己去醫院照看。 小張哪敢麻煩總監, 立即打電話叫嶽母去照看妻子。 總監又說: “怎麼能讓老人家一直照看呢?這樣吧, 你先去和客戶談,如果到了八點鍾還沒有談完,你給我打電話,我替你繼續談,你 去醫院替換老人家。” 當天晚上,小張並沒有給總監打電話,並在第二天交上了簽好的合同。總監稱 讚之餘說:“下次遇到這種事還是讓我去,不能忽略了家庭,今天放你一天假,到 醫院照顧太太吧!” 案例中的總監通過巧妙的設計和安排, 不但讓員工在關鍵時刻發揮出了自己的能力, 也 促成了事情的完美解決。 授權型 授權型即 S4,屬於風箏型的領導,從中心移到了邊陲,將工作充分授權給部屬,不進 行過問、參與,一切由部屬運作。 適合時期。適用於團隊及部屬非常成熟時。 優點。使部屬獨立地處理好分內的工作,有充分被信賴的感覺。 缺點。如果高估了團隊和部屬的成熟度,就會變成放任、棄權。 注意事項。第一,授權後,部屬能隨時主動彙報情況才說明授權是適當的,否則就操之 過急了;第二,增加部屬的重要性,減少領導者的重要性。 3.經營團隊的五種能力 優秀的領導者有五個重要的能力,在《孫子兵法》中被稱為“勝者五知”,即知可與不 可、知眾寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知將能而君不禦。 洞悉力:知可與不可 領導者不能過於堅持工作的惟一處理方法,而要根據環境、時間、人力等相關資源事先 作出可行性分析,了解可行與否後再判別應如何完成工作。 執行力:知眾寡之用 領導者應明白如何根據資源的多寡進行妥善使用,與對手展開競爭。當資源較多時,應 集中起來與之較量;當資源較少時,則要避其鋒芒,間接競爭,力求後發製人。 共感力:知上下同欲 領導者應使整個團隊和組織中的利益、 目標達成一致, 讓上下級具有共同的認識, 將道、 法、天、地融會貫通。 思考力:知以虞待不虞 要用思考對待沒有思考的人,注意研究相對性,而不要強調絕對性。 培育力:知將能而君不禦 如果部屬有能力,就不要過分地加以督導,而是在適當引導、曆練其能力後,把握正確 的時機對其授權。

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